角逐前置倉,便利店的新戰場(chǎng)

零售商業(yè)財經(jīng)
2024.06.28
得益于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )企的“栽樹(shù)”,才使得如今以便利店為代表的零售業(yè)態(tài),獲得轉型的“乘涼”機遇。


文:呂鑫燚

來(lái)源:零售商業(yè)財經(jīng)(ID:Retail-Finance)


便利店是個(gè)高度成熟且模式相對確定的行業(yè),但依然存在“不進(jìn)則退”的發(fā)展風(fēng)險。無(wú)論是在特色商品、場(chǎng)景功能等方面厚積薄發(fā),還是在門(mén)店規模、數智經(jīng)營(yíng)等層面構建屬于自己的護城河,歸根到底,商家都希望這門(mén)生意變得更為穩定、更加效率、更能掙錢(qián)。

結合畢馬威與中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )最新發(fā)布的《2024年中國便利店發(fā)展報告》來(lái)看,最值得關(guān)注的兩點(diǎn)趨勢是:其一,行業(yè)發(fā)展態(tài)勢良好,2023年全年銷(xiāo)售額達到4248億元,同比增速達10.8%,門(mén)店規模突破32.1萬(wàn)家,同比增長(cháng)7.0%;其二,已有近九成便利店企業(yè)開(kāi)通線(xiàn)上業(yè)務(wù),尋找新增量。
 

圖源:《2024年中國便利店發(fā)展報告》

值得注意的是,隨著(zhù)線(xiàn)上業(yè)務(wù)增速強勁以及叮咚買(mǎi)菜連續6個(gè)季度盈利的“實(shí)證”,前置倉模式逐步走出“偽命題”之爭的陰霾,開(kāi)始成為便利店企業(yè)探索經(jīng)營(yíng)提效、銷(xiāo)售增效的新方向。

這其中,不僅有以天福便利店為代表的連鎖便利店品牌試水前置倉(外賣(mài)倉),就連體量稍小但整體規模大,且如“毛細血管”式分布存在各省市鄉鎮的社區便利店(夫妻老婆店),也開(kāi)始向坪效更高、成本更低、擴張更快的前置倉要生意增量。

當前置倉成為便利店玩家的“新標配”時(shí),我們必須客觀(guān)思考該模式于便利店業(yè)態(tài)的適配性。進(jìn)一步溯源,從過(guò)去討論其存在的“必要性”到如今成為傳統商超、便利店彎道超車(chē)的“必選項”,究竟是何種力量在拓寬前置倉模式的延展性?

01
便利店“向上走”
前置倉“扛旗”

在行業(yè)人士看來(lái),便利店玩家的“進(jìn)階”方向大致可分為以下幾種:選址精益求精、商品開(kāi)發(fā)持續創(chuàng )新、區域覆蓋體量擴張,以及技術(shù)迭代帶來(lái)的門(mén)店端精細運營(yíng)。

但對于前置倉模式的創(chuàng )新應用,顯然跳脫出便利店業(yè)態(tài)原有的結構性?xún)r(jià)值,最終目的不光是為了提升門(mén)店的銷(xiāo)售力和服務(wù)品質(zhì),更重要的是在“成本、效率、服務(wù)”三大維度中找到平衡點(diǎn)。

尤其在零售業(yè)卷生卷死、跨界玩家半路“打劫”的當下,泛便利店業(yè)態(tài)的從業(yè)者們想要在經(jīng)營(yíng)層面更具“韌性”,勢必要找到商品品類(lèi)豐富、服務(wù)半徑廣、營(yíng)業(yè)時(shí)長(cháng)長(cháng)、成本更低的解決方案。

而前置倉的某些特性,恰恰成為便利店從業(yè)者渴望快速迭代、創(chuàng )新破局的著(zhù)眼點(diǎn)。

經(jīng)過(guò)兩年多的籌劃后,天福便利店首家前置倉(外賣(mài)倉)業(yè)態(tài)于今年6月正式開(kāi)業(yè)。該倉占地面積超過(guò)400㎡,通過(guò)24小時(shí)經(jīng)營(yíng),為消費者提供涵蓋日用百貨及快消等品類(lèi)的4000多個(gè)商品,以及10公里的服務(wù)半徑、30分鐘送達的外賣(mài)服務(wù)。

天福選擇布局前置倉的原因很簡(jiǎn)單:品類(lèi)更多、商品周轉更快、綜合成本更低。據悉,天?!巴赓u(mài)倉”上線(xiàn)一個(gè)多月后,平均每日客單量在400單左右,日均銷(xiāo)售額在12000元區間。

對于連鎖便利店品牌而言,前置倉模式是極具性?xún)r(jià)比的擴張方式。門(mén)店選址不必選擇黃金地段,無(wú)論是門(mén)店運營(yíng)的顯性還是隱形成本都更低。不僅如此,前置倉中能容納更多商品,滿(mǎn)足消費者多元化的購物需求,在“時(shí)間便利”的基礎上提升供給豐富度,以獲取更多生意機會(huì )。

在中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)彭建真看來(lái),中國便利店需要探索適合中國消費者的發(fā)展模式。而作為第一批試水前置倉的連鎖便利店品牌,天福便利店已經(jīng)展現出區別于外資便利店品牌的探索實(shí)力。

以加盟模式(倉店、純倉店)為主的京東便利店,同樣吃到了前置倉的紅利。

數據顯示,京東便利店今年新開(kāi)的倉店數量在一千家左右,到年底有希望再開(kāi)六七百家。一二線(xiàn)城市的倉店每月銷(xiāo)售額差不多30萬(wàn)左右,每天有兩三百單。目前,京東便利店正逐漸將前置倉模式作為發(fā)展重點(diǎn)。
 
圖:京東便利店

除卻大型連鎖品牌外,夫妻老婆店也在探索前置倉的轉型模式。

“佳美樂(lè )購”就是一個(gè)典型案例,創(chuàng )始人桂安強的父母于2005年在北京開(kāi)了一家名為“華欣超市”的傳統便利店。從小幫父母打理生意的桂安強,深諳小店的經(jīng)營(yíng)模式。2017年他開(kāi)始將外賣(mài)業(yè)務(wù)引入門(mén)店,并于2019年經(jīng)營(yíng)了華欣亞運村店,單月外賣(mài)訂單超過(guò)了一萬(wàn)單。

通過(guò)外賣(mài)業(yè)務(wù),桂安強幫父母的華欣超市實(shí)現了“兩條腿走路”。此后,桂安強再次加碼線(xiàn)上業(yè)務(wù)。

2020年8月,他開(kāi)出了第一家佳美樂(lè )購便利店,該店是以服務(wù)外賣(mài)用戶(hù)為主的新型便利店,開(kāi)業(yè)35天后,收獲月外賣(mài)訂單過(guò)萬(wàn)的佳績(jì),同年年底,佳美樂(lè )購又在北京新增了四家類(lèi)似門(mén)店。截至目前,佳美樂(lè )購已在美團平臺上上線(xiàn)了20多家主打前置倉模式的新型便利店。

圖:佳美樂(lè )購超市

回看佳美樂(lè )購的經(jīng)營(yíng)路徑,區別于傳統概念中的便利店業(yè)態(tài),此類(lèi)新型便利店能夠實(shí)現消費者“即看、即點(diǎn)、即買(mǎi)、即得”,在全年、全天候、全時(shí)段運營(yíng)的基礎上,將以往傳統便利店只能輻射1公里的服務(wù)半徑拓展至周邊5-10公里,由此打通本地生活流量的“新通路”。

無(wú)論是連鎖品牌便利店,還是社區便利店,前置倉的模式特性讓不同梯隊的便利店打破了原有的經(jīng)營(yíng)思路,而如今這番盛況,離不開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )企的助波推瀾與即時(shí)零售“萬(wàn)物到家”的蓬勃發(fā)展。

02
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )企“栽樹(shù)”

往前追溯,前置倉經(jīng)歷了一場(chǎng)由互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )企“播種”,基于自營(yíng)需求探索并建立成熟運營(yíng)模式后,再由傳統零售企業(yè)入局助推前置倉成為“標配”的過(guò)程。得益于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )企的“栽樹(shù)”,才使得如今以便利店為代表的零售業(yè)態(tài),獲得轉型的“乘涼”機遇。

萌芽期發(fā)生于2015年前后,彼時(shí)生鮮電商玩家暴露出冷鏈費用過(guò)高、消費者體驗不佳等諸多痛點(diǎn)。為此,他們開(kāi)始思索新的運作模式,通過(guò)優(yōu)化供應鏈體系,縮短物流配送環(huán)節,降低冷鏈運輸成本的同時(shí),以更強的履約能力提升用戶(hù)體驗,“前置倉模式”應運而生。

作為生鮮電商前置倉模式的先行者,從2014年成立開(kāi)始,每日優(yōu)鮮和它所代表的前置倉模式一直頗受關(guān)注。彼時(shí),在其創(chuàng )始人徐正看來(lái),讓一個(gè)用戶(hù)高頻在你這兒買(mǎi),你就得送貨快,品質(zhì)好,而要快,只有貨離得近才能快,最好的辦法就是在他旁邊建一個(gè)倉。

以當下視角來(lái)看,每日優(yōu)鮮的理念沒(méi)有大方向錯誤。不過(guò),由于前置倉和物流協(xié)同環(huán)節過(guò)于割裂,獨立的運作系統導致無(wú)法實(shí)現倉配一體化,時(shí)效只能停留在次日達,而非小時(shí)達,進(jìn)而使得前置倉運作模式不夠清晰,也沒(méi)能釋放出其核心價(jià)值。
 

圖:每日優(yōu)鮮模式

雖然生鮮電商平臺此前對前置倉的探索略顯片面,但不可否認該模式的獨創(chuàng )性?;诖?,眾多勢力開(kāi)始入局,前置倉進(jìn)入創(chuàng )新期。這一階段的核心,是行業(yè)已經(jīng)對前置倉達成普遍共識,錨定其將成為主流。

創(chuàng )新期中,主要玩家包括以叮咚買(mǎi)菜、樸樸超市為代表的生鮮電商,和以盒馬、山姆會(huì )員店為代表的新零售企業(yè)。

彼時(shí),生鮮電商玩家開(kāi)始注重配送效率和前置倉的擴張節奏。以叮咚買(mǎi)菜為例,通過(guò)提高端到端的效率,對供應鏈路效率的合理調優(yōu)與精益化運營(yíng)實(shí)現規模增長(cháng)。今年第一季度,叮咚買(mǎi)菜前置倉倉均日均訂單量同比提升了16.0%,且叮咚買(mǎi)菜整體已實(shí)現連續六季度盈利。

不過(guò),對于生鮮電商而言,前置倉承載的只是倉儲功能,即利用城市閑置物業(yè)資源打造單一履約功能的前置倉,沒(méi)有現場(chǎng)銷(xiāo)售功能。時(shí)至今日,線(xiàn)下零售企業(yè)已經(jīng)坐上牌桌,演變出“店倉合一”模型,既有線(xiàn)下交易,又以前置倉模式履約線(xiàn)上訂單。

隨著(zhù)線(xiàn)下零售企業(yè)的加入,疊加即時(shí)零售需求的爆發(fā),前置倉徹底邁入成熟期。履約配送系統愈發(fā)完善,需求側呈井噴式增加。

這一時(shí)期最明顯的變化是:先行者已嘗到勝利的果實(shí),叮咚買(mǎi)菜拓寬品類(lèi)、發(fā)力自有品牌;樸樸超市也定下了2024盈利目標;而持續優(yōu)化供應鏈、深耕商品力的山姆會(huì )員店更受益于前置倉——極速達大大提高了會(huì )員購物頻次,提高了會(huì )員銷(xiāo)售額貢獻值。

從主力軍來(lái)看,目前,永輝超市以現有門(mén)店網(wǎng)絡(luò )為基礎,推動(dòng)“店倉一體”建設,線(xiàn)上銷(xiāo)售占比已達到20.5%。山姆會(huì )員店布局近500個(gè)前置倉,單倉日均訂單約1000單,客單價(jià)約230元。2023年實(shí)現銷(xiāo)售800億元左右,線(xiàn)上銷(xiāo)售占比47%,基本和線(xiàn)下持平。

無(wú)論是永輝、沃爾瑪、物美、天福等連鎖商超便利,還是借助美團、京東等平臺開(kāi)起前置倉形態(tài)便利店的社區超市、便利店從業(yè)者,都在以不同方式加速前置倉的布局,形成“線(xiàn)下售賣(mài)+前置倉模式”的雙輪驅動(dòng)。

整體來(lái)看,前置倉的背后是時(shí)代發(fā)展的必然趨勢,再細化分析后,不難發(fā)現其離不開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )企的創(chuàng )新驅動(dòng),更為后來(lái)者點(diǎn)起一盞明燈。

03
便利店未來(lái)的必答題

當互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )企先行探索前置倉時(shí),其背后還埋藏另一條主線(xiàn):自營(yíng)先行。

前置倉作為時(shí)代產(chǎn)物,發(fā)展早期勢必需要投入大量成本。畢竟,彼時(shí)需求側的購物習慣尚未養成,先行者既要打磨經(jīng)營(yíng)模式,又要承擔培育市場(chǎng)的職責?;ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)雖然難以通過(guò)平臺模式入局,但可以通過(guò)自營(yíng)前置倉模式試水,探清線(xiàn)上和線(xiàn)下供需環(huán)節的差異,跑通前置倉全流程,進(jìn)而帶動(dòng)本地零售企業(yè)探索增量市場(chǎng)。

通過(guò)自營(yíng)模式開(kāi)路,完善商業(yè)基礎設施后,才能吸引更多商超進(jìn)入,豐富商業(yè)生態(tài)。

首先,互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)自營(yíng)模式,已經(jīng)積累了用戶(hù)行為和運營(yíng)經(jīng)驗,構建并完善了倉儲、物流、算法等基礎設施。其次,在自營(yíng)模式探索、平臺模式擴寬的過(guò)程中,也無(wú)形激活了本地消費需求,擴大本地供給,挖掘出本地零售的增量空間。

前置倉挖掘了多少本地零售增量?商務(wù)部流通產(chǎn)業(yè)促進(jìn)中心數據顯示,2023年即時(shí)零售銷(xiāo)售額增速為52.2%,比網(wǎng)上實(shí)物零售額增速高41.2個(gè)百分點(diǎn)。其中2022年和2023年前置倉模式市場(chǎng)規模的年均增速超過(guò)50%,前置倉數量的年均增速超過(guò)100%。

對于紛紛布局前置倉、倉店合一的傳統商超們來(lái)說(shuō),它們面對的是消費習慣、商品偏好完全不同于線(xiàn)下的更年輕消費者們。從一人份的小包裝,到出差所用的便攜品,這些消費者所需的商品種類(lèi)和消費場(chǎng)景不同于線(xiàn)下門(mén)店的采購需求。

這種線(xiàn)上線(xiàn)下需求的差異,使得自營(yíng)前置倉可以在供給和場(chǎng)景方面挖掘本地消費增量。

供給方面,前置倉的庫存根據消費者線(xiàn)上訂單而定,主要滿(mǎn)足消費者應急、禮贈、聚會(huì )等即時(shí)需求,而門(mén)店的庫存一般依據消費者線(xiàn)下購買(mǎi)需求而定,主要滿(mǎn)足消費者的囤貨、體驗等需求,即時(shí)需求為輔。普通的線(xiàn)下門(mén)店很難提供小眾商品,而具備租金成本優(yōu)勢的前置倉,可以根據即時(shí)需求布貨,擁有更多商品品類(lèi)和結構。

場(chǎng)景方面,當前消費者午后喚活、晚間夜宵、加班充能等需求越來(lái)越多,過(guò)去這類(lèi)需求往往需要走進(jìn)多個(gè)線(xiàn)下實(shí)體零售門(mén)店來(lái)實(shí)現,因為消費者“沒(méi)有時(shí)間”或“懶得出門(mén)”等客觀(guān)原因,這種即時(shí)需求可能一閃而過(guò),未滿(mǎn)足即消失。前置倉挖掘關(guān)于酒水、蛋糕、果切等有關(guān)的消費新場(chǎng)景,消費者足不出戶(hù)即刻一站式滿(mǎn)足需求。

這種篩選、履約成本的降低,重新喚醒了消費者的即時(shí)需求,創(chuàng )造了本地增量訂單。由此可見(jiàn),商超或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)自營(yíng)的前置倉,實(shí)際上是對門(mén)店線(xiàn)下經(jīng)營(yíng)的補充,是在線(xiàn)上即時(shí)需求爆發(fā)的背景下,彌補本地線(xiàn)上供給的不足。

因此,前置倉并非是搶走了實(shí)體門(mén)店的訂單,而是作為一種新型實(shí)體零售業(yè)態(tài),創(chuàng )造了第二條營(yíng)收曲線(xiàn)。

回溯過(guò)去,新的零售模式大多通過(guò)“先自營(yíng)探索,再開(kāi)放平臺”的路徑成熟。過(guò)往幾年,零售行業(yè)也興起過(guò)主打“線(xiàn)上線(xiàn)下融合”的新零售、倉店一體、前置倉模式等業(yè)態(tài)。新業(yè)態(tài)出現時(shí),無(wú)一例外都是“先自營(yíng)、再平臺”的推進(jìn)節奏。以盒馬為例,也在早年自營(yíng)探索了多種店型和模式,近日才重點(diǎn)選出了盒馬NB品牌開(kāi)放加盟。

至此,留給便利店的是一套成熟且可復制的方法論。尤其在“萬(wàn)物皆可即時(shí)零售”的消費趨勢下,前置倉已經(jīng)成為便利店未來(lái)發(fā)展的必答題。

隨著(zhù)消費者需求日益多元化,本地零售企業(yè)正面臨供給能力不足,供給跟不上需求的經(jīng)營(yíng)矛盾。提升供給力的核心在于,打通供給新渠道、擴寬品類(lèi)。

此外,于本地零售企業(yè)而言,其長(cháng)效發(fā)展的核心,并不在于一味地追求業(yè)績(jì)銷(xiāo)量,而是提升利潤空間。只有成本更低、效率更高的經(jīng)營(yíng)模式,才能增強本地零售企業(yè)的抗風(fēng)險能力。

基于平臺探索后,實(shí)體門(mén)店可以更敏銳地洞察市場(chǎng),滿(mǎn)足附近消費者多樣化的需求。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、傳統商超的自營(yíng)前置倉,既可以全方位補齊本地零售的供給短板,在供給方面掌握主動(dòng)權,又能為后入局的實(shí)體門(mén)店帶來(lái)更成熟的經(jīng)營(yíng)方法論,增厚利潤空間。

由此可見(jiàn),前置倉和便利店的融合還將持續掀起本地零售業(yè)變革的新浪潮。放眼未來(lái),誰(shuí)能立足線(xiàn)下向前置倉要生意增量,誰(shuí)就能穿越周期,立于潮頭。
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